唐納德?諾曼（Donald Arthur Norman，1935年12月25日－）為美國認(rèn)知心理學(xué)家、計(jì)算機(jī)工程師、工業(yè)設(shè)計(jì)家，認(rèn)知科學(xué)學(xué)會(huì)的發(fā)起人之一，關(guān)注人類社會(huì)學(xué)、行為學(xué)的研究。1999年，他被Upside雜志提名為世界100精英之一。Norman博士出版了大量的書籍和研究報(bào)告。他的作品有13本之多，并被翻譯成12種語言。其中最有名的要數(shù)《設(shè)計(jì)心理學(xué)》、 《情感化設(shè)計(jì)》 以及2009年出版的 《未來產(chǎn)品的設(shè)計(jì)》。

DON NORMAN談無需設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)

作者：Don Norman    譯者：方舟 K ][ N G of A R K

Don Norman聲稱他的目標(biāo)在生活中做出了顯著的差異，但這樣做有樂趣。他是商人（在蘋果公司，惠普?qǐng)?zhí)行副總裁和啟動(dòng)）和學(xué)術(shù)（哈佛大學(xué)，加州大學(xué)圣迭戈分校，西北大學(xué)，KAIST）。由于諾曼尼爾森集團(tuán)的創(chuàng)始人之一，他擔(dān)任公司董事會(huì)，并幫助企業(yè)使產(chǎn)品更愉快，稱心，和盈利。他是一個(gè)IDEO的研究院和國家工程學(xué)院的成員。

第一次受到優(yōu)秀產(chǎn)品設(shè)計(jì)的震撼，令我終身難忘。那時(shí)我剛加入Apple，還在熟悉業(yè)務(wù)。工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的一名成員來訪，他給我看了一個(gè)產(chǎn)品提案的仿制模型?！巴叟?，”我說，“我想要一個(gè)！這啥東西呀？”

那次經(jīng)歷讓我感受到了設(shè)計(jì)的力量：我還不知道那是什么東西，它就令我為之激動(dòng)和狂熱！這種讓人不禁叫出“哇哦”的設(shè)計(jì)，只來自有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)師。這是很主觀的、很個(gè)人的事情。你瞧瞧，工程師可不喜歡聽這個(gè)——沒辦法量化？那就不重要！如此一來，消滅設(shè)計(jì)師的趨勢(shì)就出現(xiàn)了。我們工程師只靠測(cè)試就可以走向成功，簡(jiǎn)單得很，誰還需要設(shè)計(jì)師！有震撼力、俘獲人心的設(shè)計(jì)所帶來的激動(dòng)心情，被認(rèn)為是無關(guān)緊要的。更糟糕的是，設(shè)計(jì)的本質(zhì)正在被忽視和踐踏，設(shè)計(jì)正在面臨危機(jī)。

不相信嗎？我們來看看Google。有一位高級(jí)設(shè)計(jì)師離開Google的事情 ，曾被公開報(bào)道并為人關(guān)注。這位高級(jí)設(shè)計(jì)師在自己的博客上說道，Google對(duì)設(shè)計(jì)不感興趣，也不想?yún)⑼冈O(shè)計(jì)。似乎Google主要是依靠測(cè)試結(jié)果來進(jìn)行設(shè)計(jì)決策，而不是依靠人的技能和判斷。Google能全權(quán)掌控試驗(yàn)，快速地把多種樣例發(fā)布給數(shù)以百萬計(jì)的用戶群體，讓兩種設(shè)計(jì)相互競(jìng)爭(zhēng)，決定選取哪種設(shè)計(jì)的根據(jù)，是點(diǎn)擊量、銷售業(yè)績(jī)等等任何他們想要的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)。什么樣的藍(lán)色最好？測(cè)試一下便知。怎么擺放元素最好？測(cè)試一下就行。頁面如何布局？測(cè)試一下即可。

 這種依靠測(cè)試的做法非Google獨(dú)有。Amazon.com一直在依此進(jìn)行實(shí)踐。多年以前我就被驕傲地告知，他們不再陷入設(shè)計(jì)好壞的爭(zhēng)論——他們只做測(cè)試，然后根據(jù)數(shù)據(jù)來決定。當(dāng)然，這正是以人為中心的迭代式設(shè)計(jì)思路（human-centered ierative design）：制作原型、測(cè)試、修訂，如此循環(huán)迭代。

這就是設(shè)計(jì)的未來嗎？誠然有不少人這么想，已然是演講和研討會(huì)上的熱門話題。畢竟支持者可以理智地問道：誰要來反對(duì)用數(shù)據(jù)說話嗎？

兩種創(chuàng)新：漸進(jìn)式改善和新概念

談到設(shè)計(jì)，和幾乎所有的創(chuàng)新，至少有兩種截然不同的實(shí)踐形式。其一是漸進(jìn)式改善（incremental improvement）。這意味著，一家企業(yè)在產(chǎn)品制造過程中的單位成本隨著對(duì)產(chǎn)品持續(xù)、漸進(jìn)的改善而逐漸降低。由此形成的穩(wěn)定的漸進(jìn)式創(chuàng)新鏈條，有助于運(yùn)營、部件的供貨以及供應(yīng)鏈管理。持續(xù)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行修補(bǔ)：調(diào)整界面、追加新功能、在各處做小修訂等等。在既有平臺(tái)的基礎(chǔ)上，采用不同的功能搭配組合，簡(jiǎn)單做些微修改，就可做到每年都發(fā)布新產(chǎn)品。既減少部分功能，以便推出低端產(chǎn)品線，也可以對(duì)部分功能進(jìn)行強(qiáng)化或追加全新的功能。采用漸進(jìn)式改善，基本的平臺(tái)底子總是不變的。漸進(jìn)式設(shè)計(jì)和創(chuàng)新不如開創(chuàng)新概念、新想法來的有魅力，但比后者常見得多，也重要得多。這樣的創(chuàng)新都是小創(chuàng)新，但其中大部分都非常成功。此即所謂的企業(yè)“搖錢樹（cash cows）”：這樣的一條產(chǎn)品線，只需追加很少的開發(fā)成本，就能實(shí)現(xiàn)常年獲利頗豐。

第二種形式的設(shè)計(jì)，則是教授“突破性產(chǎn)品創(chuàng)新”時(shí)所談的那種設(shè)計(jì)，廣泛見之于設(shè)計(jì)、工程和MBA課程當(dāng)中。這種設(shè)計(jì)即發(fā)明新概念、定義新產(chǎn)品、開創(chuàng)新商機(jī)，是創(chuàng)新中有趣的那一部分，因而也是大部分設(shè)計(jì)師、發(fā)明家希望盤踞的領(lǐng)地。然而這種設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)是很大的：大部分創(chuàng)新會(huì)失敗。成功的創(chuàng)新可能經(jīng)歷數(shù)十年才會(huì)被廣泛接受——所以創(chuàng)新者并不一定就是獲益者。

在開頭我提到的那個(gè)Apple產(chǎn)品模型事例中，設(shè)計(jì)師就是在發(fā)明新概念。相較之下，Google和Amazon實(shí)踐的就是漸進(jìn)式改善。這是兩種不同的實(shí)踐活動(dòng)。和大部分創(chuàng)新一樣，那個(gè)Apple產(chǎn)品最終失敗了。為什么會(huì)失敗呢？我過一會(huì)兒再來說明。

兩種形式的設(shè)計(jì)都是必要的。圍繞“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)（data-driven）”型設(shè)計(jì)的爭(zhēng)論是有誤導(dǎo)性的，因?yàn)槠錈o非是用一種設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)來否定另一種設(shè)計(jì)的重要性。對(duì)于改善既有產(chǎn)品而言，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型設(shè)計(jì)確實(shí)行之有效。然而，產(chǎn)品本身又是從哪兒來的呢？當(dāng)然是來自某個(gè)有創(chuàng)意的腦袋瓜。測(cè)試有助于強(qiáng)化一個(gè)既有想法，前提是需要有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)師和發(fā)明家來給出這個(gè)想法。

為什么測(cè)試很重要卻又不完善

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型設(shè)計(jì)正好比一種知名的優(yōu)化算法——“爬山（hill-climbing）”法。設(shè)想你身在一座不熟悉的山丘上，一片漆黑伸手不見五指。如果你看不見，要如何爬到山頂呢？你可以測(cè)試自己周圍的地形，哪個(gè)方向是最陡且往上的，就向哪個(gè)方向邁一步。重復(fù)探尋，直到你周圍任一方向都往下行為止。

但如果這片地區(qū)有很多山丘怎么辦呢？如何能知道你是否處于整片山丘的最高處呢？答案是：你不能知道。此即“local maximum（局部最大值）”問題：你無法判定你是在最高的山丘頂上（即全局最大值，global maximum）上，還是在一個(gè)小山丘頂上。

在數(shù)學(xué)空間中，計(jì)算機(jī)可嘗試從空間中多個(gè)不同的部分同時(shí)施行“爬山”算法，并選取所有嘗試結(jié)果中的最大值，從而避免“局部最大值”問題。這種做法仍然無法保證能取到真正的最大值，但能避免被局限在單一的局部最大值上。這種策略對(duì)設(shè)計(jì)師而言鮮能湊效。確定一個(gè)起點(diǎn)就已經(jīng)很不容易了，更不用說確定多個(gè)不同的起點(diǎn)。如此一來，通過測(cè)試來進(jìn)行改進(jìn)的設(shè)計(jì)只可能達(dá)到一個(gè)局部上限。測(cè)試永遠(yuǎn)不可能告訴我們，是否存在好得多的方案（也許另一個(gè)山丘要高得多）。

于是就需要有創(chuàng)意的人來參與。當(dāng)這個(gè)人重新構(gòu)造問題，認(rèn)識(shí)到之前探索的局限性，突破就會(huì)出現(xiàn)。設(shè)計(jì)和發(fā)明需要?jiǎng)?chuàng)意的一面。漸進(jìn)式的設(shè)計(jì)無法做到這一點(diǎn)。

偉大創(chuàng)新的障礙

激動(dòng)人心的創(chuàng)新所具備的一些根本特征，使創(chuàng)新本身不適合通過測(cè)試來進(jìn)行決斷。人們對(duì)新穎設(shè)計(jì)有抵觸情緒，采取的態(tài)度會(huì)趨于保守。做事情的新技術(shù)、新方法往往要?dú)v經(jīng)數(shù)十甚至上百年才會(huì)被接受。與此不同的是，各種基于測(cè)試的設(shè)計(jì)方式都假設(shè)，做出一個(gè)改動(dòng)之后，能夠立刻測(cè)試、得到反饋，并立刻決定改動(dòng)后是否比改動(dòng)前更好。

我們沒有辦法判別激進(jìn)的新想法最終是否能成功。我們還需要偉大的領(lǐng)頭者和勇氣。歷史告訴我們，有許多人面對(duì)一次又一次的拒絕和抵觸，堅(jiān)持了很長時(shí)間，其想法才終獲接受。這些成功者經(jīng)常指出，在產(chǎn)品獲得成功后，人們就無法想象以前沒有這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候是怎么過的了。歷史也告訴我們，有許多人堅(jiān)持過，最終也未獲得成功。對(duì)激進(jìn)的新想法持懷疑態(tài)度并不為過。

一個(gè)初成的想法不被接受，因素很多：可能是因?yàn)榧夹g(shù)還不成熟，可能是因?yàn)檫€有很多東西有待優(yōu)化，可能是因?yàn)槭鼙娙后w還沒有做好接受它的準(zhǔn)備，也可能是因?yàn)檫@是個(gè)糟糕的想法。判定其中的主導(dǎo)因素是很困難的——是在確立想法很久之后，才會(huì)得到的后見之明。

一個(gè)激動(dòng)人心的想法，從想法形成并初步實(shí)現(xiàn)，到最終認(rèn)定其在市場(chǎng)中的成功或失敗，歷時(shí)長久。 有些人想以證據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)新發(fā)展方向進(jìn)行定奪，卻被這漫長的時(shí)間差所擊敗。 更好的方案 即使曾經(jīng)被提出過 ，也可能會(huì)被自動(dòng)化測(cè)試否決掉——這并不是因?yàn)樗缓?，而是因?yàn)樗炔涣藬?shù)十年的時(shí)間來獲得認(rèn)可。只看測(cè)試結(jié)果的人注定會(huì)錯(cuò)過巨大的回報(bào)。

當(dāng)然，有很多合理的商業(yè)考慮能夠解釋，為什么忽略有可能更好的方案是明智的。畢竟，如果受眾沒有做好接受新想法的準(zhǔn)備，這個(gè)新想法一開始就是會(huì)在市場(chǎng)中失敗。短期看來確實(shí)如此。但若要想在未來獲得成功，最佳的方案是先發(fā)展新想法并將其商業(yè)化，投入市場(chǎng)以獲取經(jīng)驗(yàn)，并不斷地進(jìn)行優(yōu)化，發(fā)展客戶基礎(chǔ)。同時(shí)，公司還要做好準(zhǔn)備，應(yīng)對(duì)現(xiàn)有方案之不測(cè)。既要保持把現(xiàn)有的做好，還要準(zhǔn)備隨時(shí)迎接新的。如果公司沒能洞察到新趨勢(shì)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)迎頭趕上，接手市場(chǎng)。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往是被現(xiàn)有公司忽略的小創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。之所以被忽略，是因?yàn)檫@些新來者的所作所為還不太為市場(chǎng)所接受，無論如何都不像是老公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有力挑戰(zhàn)者。請(qǐng)參見“創(chuàng)新者的困境（The Innovator's Dilemma） ”，以了解這種公司的運(yùn)營困境。

用于屏幕驅(qū)動(dòng)（screen-driven）型設(shè)備和電子游戲的勢(shì)控（gestural）界面和多點(diǎn)觸控界面，正是 兩個(gè)久經(jīng)蹉跎才成功的創(chuàng)新例子。 它們難道不是杰出的創(chuàng)新嗎？當(dāng)然是。它們難道不杰出嗎？當(dāng)然杰出。但是它們新嗎？絕對(duì)不新！多點(diǎn)觸控設(shè)備在研究實(shí)驗(yàn)室里等待了近30年，才首次迎來大規(guī)模量產(chǎn)的成功產(chǎn)品。20年前我就見過勢(shì)控界面演示。新想法要花上相當(dāng)可觀的時(shí)間，才會(huì)在市場(chǎng)上獲得成功。過快地把想法商業(yè)化，往往以失?。ㄒ约按蠊P的資金損失）而告終。

當(dāng)年那位給我看模型的Apple設(shè)計(jì)師同事也未能幸免。他給我看的是一臺(tái)為小學(xué)生設(shè)計(jì)的便攜設(shè)備，其外形設(shè)計(jì)不同于我之前所見的任何東西。那真是絕妙的設(shè)計(jì)——即便是在我這通常很挑剔的眼里，其設(shè)計(jì)也完美切合了其用途和受眾?？上У氖牵罱K產(chǎn)品成了Apple公司部門間內(nèi)訌的犧牲品。盡管產(chǎn)品最終被投放到了市場(chǎng)中，但部門間的不合導(dǎo)致了糟糕的實(shí)施、糟糕的產(chǎn)品支持和糟糕的市場(chǎng)推廣，破壞了產(chǎn)品的整體性。

公司抵觸完全地創(chuàng)新，也有根有據(jù)。在不能確定贏利潛力的情況下開發(fā)新產(chǎn)品線，代價(jià)是很高的。而且現(xiàn)有產(chǎn)品的責(zé)任部門也會(huì)擔(dān)心新產(chǎn)品打壓了現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售（這叫做“同類相食”）。這些擔(dān)憂一般都是合理的。這種形勢(shì)也屬經(jīng)典案例，即有益于公司的好事情對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品部門來說卻是壞事情，因?yàn)槟且馕吨F(xiàn)有產(chǎn)品部門職員得到升遷和獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)不容樂觀。如此想來，公司會(huì)抵觸創(chuàng)新也就不足為奇了。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)清楚地表明，盡管極少數(shù)創(chuàng)新取得了非凡的成功，但絕大部分創(chuàng)新都失敗了并付出慘重代價(jià)。無論公司的新聞稿和年度報(bào)告里怎么說，公司都會(huì)猶豫甚至抵觸創(chuàng)新，這都不足為奇，因?yàn)槌直Ｊ貞B(tài)度是明智的。

展望未來

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的自動(dòng)化流程會(huì)慢慢侵占如今人類設(shè)計(jì)師所掌握的地盤。諸如基因算法、知識(shí)密集型系統(tǒng)等等這些依靠計(jì)算機(jī)生成創(chuàng)意的新方法會(huì)開始接管設(shè)計(jì)的創(chuàng)意空間。醫(yī)療診斷或工程設(shè)計(jì)等其他領(lǐng)域也正在發(fā)生相同的變化。

我們將面對(duì)更多無需設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)，但主要只限于在對(duì)既有概念的強(qiáng)化、精化和優(yōu)化方面。即使到了以后，神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、基因算法，抑或其他某種尚未被發(fā)現(xiàn)的方法都能被用來開發(fā)新的、有創(chuàng)意的人工系統(tǒng)了，任何新概念也還是須要面對(duì)同樣的困難，經(jīng)歷漫長的接受周期，？？人類在心理上的、社會(huì)上的和政治上的復(fù)雜需求。要做到這一點(diǎn)，我們需要有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)師、有創(chuàng)意的商業(yè)人士和有冒險(xiǎn)精神的人來突破極限。會(huì)有新想法遭到抵觸。許多偉大的創(chuàng)新將以更多巨大的失敗為代價(jià)。

無需設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)？有些人討厭人類判斷的含糊性和不確定性，討厭人類不靠譜的過往表現(xiàn)和自相矛盾的論調(diào)。這些人會(huì)嘗試剝離設(shè)計(jì)中的人為因素，轉(zhuǎn)投數(shù)字和數(shù)據(jù)和懷抱，只因?yàn)閿?shù)字和數(shù)據(jù)看起來似乎能提供確定性。還有一些人希望借助創(chuàng)意來得到巨大收獲，他們會(huì)遵循自己的原則來做。前者會(huì)帶來持續(xù)的小改進(jìn)，顯著提高生產(chǎn)力并降低成本。后者會(huì)面對(duì)巨大的失敗，并迎接偶然發(fā)生的巨大成功——這些巨大成功會(huì)改變世界。