廣電傳媒集團的主戰(zhàn)場究竟在哪里？如何在資本運作的潮涌中占據(jù)有利地位？如何面對從體制到人才的諸多挑戰(zhàn)，成為有國際影響力的傳媒集團？

近年來，由于關聯(lián)交易、同業(yè)競爭等問題客觀存在，監(jiān)管部門更傾向于支持和鼓勵主營業(yè)務資產(chǎn)的整體上市。但整體上市繞不過政策規(guī)定，廣播電視不能上市。

怎么辦？如何權變，因時而異。目前最大的可能性是，演繹好文化傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的故事。

未來5~10年，文化傳媒產(chǎn)業(yè)的競爭格局將繼續(xù)發(fā)生革命性的變化，最直接地體現(xiàn)在對于產(chǎn)業(yè)鏈上關鍵價值環(huán)節(jié)的爭奪，核心是對于內(nèi)容和渠道的爭奪。

SMG的探索和芒果的困惑

廣電傳媒集團對于市場化道路的探索從未停止，各大廣電集團的競爭也早已不局限于節(jié)目收視率一城一池的得失，產(chǎn)業(yè)應該成為廣電傳媒集團巨大的輸血造血庫。而通過產(chǎn)業(yè)來解決體制問題，需要從宏觀視角審視業(yè)務布局與架構，把握橫向和縱向的產(chǎn)業(yè)鏈整合機會，從多個維度進行“矩陣式”的業(yè)務布局和架構設計。

提到廣電傳媒集團的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展路徑，不能不提上海和湖南。解剖麻雀，或許可以一探究竟。

SMG的故事，本質(zhì)上是個產(chǎn)業(yè)鏈的故事。

“過去30年，上海廣播電視臺依托地理、行業(yè)等優(yōu)勢，享受了體制改革和產(chǎn)業(yè)布局帶來巨大紅利。當這種改革紅利將要到達邊際，進入一個平臺整理期時，應該怎么做？”在時任上海廣播電視臺臺長和上海東方傳媒集團有限公司（SMG）總裁裘新看來，電視要做的就是突破電視。

SMG未來5~10年的戰(zhàn)略目標是：5年內(nèi)模擬市值過千億，15年內(nèi)營業(yè)收入達千億規(guī)模。在現(xiàn)在的形勢下，寄希望于傳統(tǒng)的廣告業(yè)務每年保持20%的高速增長已不現(xiàn)實，單純依靠現(xiàn)有的內(nèi)容和業(yè)務也不可能實現(xiàn)千億目標，關鍵是要“把產(chǎn)業(yè)做起來”，做“產(chǎn)業(yè)集團”而非“產(chǎn)品企業(yè)”。

廣電的業(yè)務是由四個環(huán)節(jié)組成的，一個是內(nèi)容，第二個是集成播控，第三個環(huán)節(jié)是傳輸和渠道，第四個環(huán)節(jié)是終端。

世界一流文化傳媒集團有一個共同的趨勢，不管在產(chǎn)業(yè)鏈上的哪個環(huán)節(jié)起步，必然有一種沖動去做向上或者向下的擴張和發(fā)展?！安还苣闶菑膬?nèi)容制作起家逐漸往中下游延伸，做到內(nèi)容和渠道并舉；還是你從集成播控出發(fā)，既往上游走又往下游走；又或者索性從終端出發(fā)往最上游走。不管在這個產(chǎn)業(yè)鏈四個環(huán)節(jié)的哪一端，都不能守在那一端不動，你在最上面必須往下面走，在中間的往兩頭走，在下面的往上面走?！濒眯抡f。

2013年，SMG的規(guī)劃是：從核心主業(yè)出發(fā)，主動向上下游跨界發(fā)展，逐步實施“二三四”戰(zhàn)略規(guī)劃——“兩少”（兩個減少依賴——減少對傳統(tǒng)廣告業(yè)務收入、傳統(tǒng)廣播電視平臺的依賴）、“三轉”（轉作風、轉價值觀和轉發(fā)展模式），最終落實“四在”——在播、在線、在場、在商。當然，在“四在”產(chǎn)業(yè)鏈中，后面三個“在”是在第一個“在”（內(nèi)容生產(chǎn)）的合理延伸。沒有第一個“在”，就沒有任何東西。

同樣是在2013年，1月5日歐陽常林退休，湖南廣電進入?yún)螣ū髸r代。然而擺在呂煥斌面前的卻是一個“焦慮的芒果”——2012年是湖南衛(wèi)視多年來唯一出現(xiàn)收視下滑的一年。

不過，在呂煥斌眼中，衛(wèi)視再領風騷三五年已不是他關注的首要問題，如何與崛起的互聯(lián)網(wǎng)巨頭平起平坐、成為“最優(yōu)秀的媒體集團”，才是他最為關注的。而若要如此，市場化一定是大方向，芒果此前的探索并不成功，“仍需改革的勇氣和決心”。

呂煥斌在接受媒體采訪時表示，湖南臺擁有獨特的節(jié)目創(chuàng)新能力，也擁有電視湘軍的傳統(tǒng)人才優(yōu)勢，但在產(chǎn)業(yè)鏈延伸以及內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結構方面，和其他一些廣電集團相比，仍然有差距。

事實上，湖南廣電的產(chǎn)業(yè)化探索起步非常早，湖南電廣傳媒的前身——“電廣實業(yè)”的控股股東為湖南廣播電視產(chǎn)業(yè)中心，在1999年3月于深交所掛牌上市，使湖南廣電產(chǎn)業(yè)在全國率先進入資本市場，被譽為“中國傳媒第一股”，當時在全國樹立了廣電事業(yè)產(chǎn)業(yè)化運作的典范。目前，湖南廣電集團的產(chǎn)業(yè)體量并不小，產(chǎn)業(yè)板塊主要由電廣傳媒、快樂購、影視劇制作等構成，影院、主題公園、卡通動漫、新媒體業(yè)務也都有相應的公司、機構，但單個企業(yè)的良好發(fā)展，并不能掩蓋產(chǎn)業(yè)鏈并不完整，最重要的是缺少整體設計。

在呂煥斌看來，“芒果”的品牌效應無疑是目前湖南臺的核心競爭力，但目前制約湖南臺進一步發(fā)展的短板是產(chǎn)業(yè)發(fā)展還未至理想狀態(tài)，對剝離業(yè)務進行市場化改革還不夠。下一步如何通過整體設計形成大板塊業(yè)務，則是必須直面的問題。

湖南廣電和SMG，雖然同是一線廣電傳媒集團，但代表了兩種不同的媒體運營思路，前者在體制內(nèi)尋求突破，后者干脆直接跳出體制，在市場中盤活資源。過去十年，湖南衛(wèi)視構建了強大的系統(tǒng)，包括人才團隊的建設和迅速調(diào)整反擊的能力，湖南廣電也一直在推動體制改革，但他們在探索可行道路的過程中，仍然存在不少困惑。

湖南廣播電視臺副臺長、總編輯張華立曾表示，電視湘軍的創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力，是湖南電視幾代人的心血所在，湖南衛(wèi)視的核心優(yōu)勢就是大規(guī)模的生產(chǎn)能力、自制能力。但衛(wèi)視競爭越來越激烈，差異化縮小，同質(zhì)化突出。如果連做節(jié)目的優(yōu)勢也在被對手所趕超，這對于湖南衛(wèi)視來說，無疑是可怕的。

對湖南廣電來說，必須主動迎接挑戰(zhàn)，一旦行業(yè)整體的市場化程度提高，在很多領域?qū)⑹ピ械母偁幜?。對于“芒果”新掌門呂煥斌來說，如果不從制度設計上去作更大膽的嘗試和突破，外表金燦燦的“芒果”，還會迎來下一個“黃金二十年”嗎？

在張華立看來，制約仍然來自體制，而打開局面的鑰匙一定來自產(chǎn)業(yè)化，未來的競爭主戰(zhàn)場也集中于此。湖南廣電體量龐大，產(chǎn)業(yè)化發(fā)展情況復雜，結構尚不合理，而僅僅依靠湖南衛(wèi)視作為突破口，是不科學的。

主戰(zhàn)場在哪里？

在這個瞬息萬變的時代，廣電人開始擺正位置，自覺把自己放在市場環(huán)境下競爭。廣電系國企，有些可視作先頭部隊，有些是側翼，有些已經(jīng)隱約有主力軍的影子。

那么，廣電系國企的主戰(zhàn)場在哪里？梳理各家廣電集團的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營思路，突出主業(yè)與多元拓展，正在成為掌門人的新課題。

上海廣電號稱是“行業(yè)改革的先行者”，SMG的優(yōu)勢在于其產(chǎn)業(yè)基數(shù)龐大、金融理念突出，有一定的資本運作優(yōu)勢。從2011年開始，SMG初步形成了商業(yè)與金融信息服務、百視通新媒體、娛樂、動漫少兒、家庭購物等五大板塊。百視通新媒體已登陸資本市場。SMG希望從核心主業(yè)出發(fā)，主動向上下游跨界發(fā)展。最突出的例子是SMG旗下的第一財經(jīng)，基本形成了包括電視、廣播、日報、雜志、數(shù)字媒體、線下服務和數(shù)字服務等多業(yè)務平臺的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

江蘇廣電在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營上的思路是，做精做細傳統(tǒng)業(yè)務，拓展拓寬拓張新業(yè)務，形成“雙輪驅(qū)動”的產(chǎn)業(yè)格局。在新產(chǎn)業(yè)拓展方面，主要打造幸福藍海、好享購物、電視產(chǎn)業(yè)集團、廣播產(chǎn)業(yè)集團、報刊產(chǎn)業(yè)集團、新媒體產(chǎn)業(yè)集團和海外業(yè)務產(chǎn)業(yè)集團等七大產(chǎn)業(yè)集團。

幸福藍海集團是江蘇廣電的影視劇制作主體，近期正在爭取IPO。幸福藍海是廣電系國企里唯一擁有電影院線的，計劃走影視產(chǎn)業(yè)鏈上中下游打通的路線。值得一提的是，今年在全國電影院線9月排行榜單中，江蘇幸福藍海院線首次進入了前十五名，該院線旗下的影院數(shù)量雖不多，但票房產(chǎn)出強勁，其中位于南京的新街口影城，半月票房多次沖至全國影院票房榜單前三，甚至一度沖到亞軍。

近兩年來，浙江衛(wèi)視的崛起速度引人矚目，但浙江廣電集團的發(fā)展則稍顯四平八穩(wěn)。浙江廣電集團下屬14家全資企業(yè)，實行“獨立核算、自主經(jīng)營”。其中，浙江影視（集團）公司主要創(chuàng)作生產(chǎn)影視劇，先后拍攝電影《集結號》、《非誠勿擾》、《建黨偉業(yè)》和電視劇《中國1921》、《四世同堂》、《溫州一家人》等。好易購家庭購物有限公司實現(xiàn)全省范圍覆蓋，《浙江城市廣播電視報》、《大眾電視》社和浙江音像出版社主要經(jīng)營報刊、雜志、音像、出版等業(yè)務。此外，集團還有華數(shù)數(shù)字電視有限公司、浙江廣電新媒體有限公司、浙江移動多媒體廣播電視公司等控、參股公司11家，經(jīng)營數(shù)字電視、IPTV、移動多媒體CMMB、文化演藝等業(yè)務。

湖北廣電擁有不錯的政策優(yōu)勢，雖然起步較晚，但由于起點低，船小好調(diào)頭。湖北長江傳媒集團于2011年10月成立，目前已形成廣告產(chǎn)業(yè)、網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)、文化+科技產(chǎn)業(yè)、相關實業(yè)“五柱支撐”的長江系產(chǎn)業(yè)體系，總資產(chǎn)超過80億元。2011年9月底，原深圳廣電集團總裁王茂亮走馬上任湖北廣播電視臺臺長，將其“深圳經(jīng)驗”從“特區(qū)”向“中部”轉移。同年10月，湖北廣電啟動制播分離改革，將總臺旗下經(jīng)營性資產(chǎn)、業(yè)務和團隊逐步植入“市場主體”長江傳媒。

盤點一圈不難發(fā)現(xiàn)，在各家廣電集團的產(chǎn)業(yè)化布局中，影視公司和購物頻道幾乎成了標準配置。這不難理解，對于影視產(chǎn)品尤其是電視劇生產(chǎn)，廣電系國企擁有人才和資源優(yōu)勢；而購物頻道由于不涉及媒體宣傳的任務，更多是賣品渠道，增長潛力也十分可觀。

現(xiàn)在各家廣電集團在產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游都有不同程度的嘗試，但最大的問題是需要找到自己的突破口在哪里，以及平衡好依托母體與向外拓展的關系。要把產(chǎn)業(yè)做大做強，僅靠母體的奶水是不夠的，必須突破固有經(jīng)營模式的束縛，努力向外拓展，走市場化的路子，在市場競爭中發(fā)展壯大。

以湖北長江傳媒集團為例，壟上頻道作為湖北省對農(nóng)傳播的知名品牌，在當?shù)叵碛休^高聲譽，但是長期以來品牌的分散性制約了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。王茂亮提出應該把單純的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)轉變?yōu)閷傩酝暾漠a(chǎn)業(yè)集群，于是由湖北廣播電視臺與荊州市政府簽署協(xié)議，共同組建了湖北長江壟上傳媒集團。僅僅一年，長江壟上傳媒“頻道+公司”的模式日漸成熟。“線上”銷售內(nèi)容、打造節(jié)目品牌鏈，“線下”銷售農(nóng)資、打造傳媒產(chǎn)業(yè)鏈；并且順利實現(xiàn)了對新公社、新農(nóng)會的股權收購?！皦派闲小逼放瞥晒椭频胶比。爸睜I100家、加盟500家、產(chǎn)值4個億的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)”的年度目標完成大半。

珠江影業(yè)傳媒股份有限公司常務副總經(jīng)理盧涵對記者表示，廣電系國企的一大問題是，不會為核心競爭力投資，因為有些投資可能會造成戰(zhàn)略性虧損，但是整體競爭力提高了，公司的未來可能會迎來跨越式發(fā)展?？偨Y起來就是戰(zhàn)略能力不足，眼光比較傳統(tǒng)，不懂產(chǎn)品競爭和價值競爭的區(qū)別?！案麅僧€地是產(chǎn)品競爭，耕十五畝地那是價值競爭，而到底是耕地還是種果樹搞養(yǎng)殖，就是戰(zhàn)略競爭。廣電系企業(yè)目前會考慮競爭戰(zhàn)略，但還不會考慮戰(zhàn)略競爭層面。”

“與電視臺內(nèi)容為王相比，產(chǎn)業(yè)的核心競爭力是培養(yǎng)出來的，不是事先概括出來的?！痹谕趺裂劾?，培養(yǎng)核心競爭力在于不斷引入?yún)⑴c者，不斷擴展產(chǎn)業(yè)鏈，“電視延伸到哪里，我們就會把產(chǎn)業(yè)做到哪里?！?

資本運作玄機

資本運作是實現(xiàn)企業(yè)快速壯大的有效途徑。產(chǎn)品運作好比是爬樓梯，可能需要一代人才能致富；資本運作就是坐電梯，往往一夜就能暴富。

如何達到廣電的改革預期，如何在廣電業(yè)渴望已久的資本延長線上走出更遠，考驗著各家廣電傳媒集團的整合與分離功力。

對于資本運作這個問題，長江傳媒集團的解釋頗為風趣，“企業(yè)可以當兒子養(yǎng)，拿風險投資的錢，拿銀行的貸款，靠娶媳婦發(fā)家，你缺什么資產(chǎn)，就娶有什么資產(chǎn)的媳婦，娶她個三妻四妾，生他個兒孫滿堂，然后拖著一群老婆孩子上市?！?

影視公司作為廣電系集團的“標準配置”，也在資本運作的潮涌中起起伏伏。2012年，影視公司迎來上市潮。不僅萬達電影院線、廣州金逸影視傳媒等民營資本等待上市融資，近30家影視傳媒制作公司擠破腦袋IPO。如今，電影國家隊“中影”、“上影”也出現(xiàn)在擬IPO隊伍中。

2012年下半年以后，企業(yè)IPO停滯，行業(yè)競爭環(huán)境惡化及監(jiān)管層嚴控質(zhì)量關等新變化的出現(xiàn)，原先粗放式的擴張模式難以為繼。2013年以來已有167家企業(yè)撤回IPO申請，在第一輪財務審查中，影視行業(yè)撤離比例已高達25%。東陽青雨、拉風傳媒終止IPO審查；長城影視、炫動傳播、大唐輝煌、北京麒麟網(wǎng)文化被中止審查。海潤影視、小馬奔騰、星美傳媒、幸福藍海、慈文影視等18家影視企業(yè)仍在堅守。

由于影視行業(yè)的獨特性，決定它有著天然的風險。截至目前，僅有3家影視類公司實現(xiàn)A股上市，整個傳媒娛樂、移動互網(wǎng)和網(wǎng)絡游戲類的IPO公司也僅有10家。

面對IPO整體艱難的困境，很多私募開始尋求并購退出。行業(yè)之間的整合也進一步加速。2013年6月，由SMG尚世影業(yè)和弘毅投資聯(lián)合打造的上海首支影視基金浮出水面，雙方共同發(fā)起總規(guī)模為30億元的影視專項基金，目前還處在審批階段。而超過5000家的影視公司，對于尚世影業(yè)來說，是一個加速產(chǎn)業(yè)鏈并購整合的絕佳時期。

“我們重要的是抓住這幾年發(fā)展的窗口，”尚世影業(yè)總經(jīng)理蘇曉說，“基金對企業(yè)規(guī)?；臄U張很有作用?！?

尚世影業(yè)作為SMG的一個市場主體，“電視劇”、“上海”、“國資”三大標簽異常鮮明?！耙堰@些標簽身份作改變，按照SMG整體國際化、證券化和開放化的要求，我們提出三個方向的戰(zhàn)略路徑——從電視劇出發(fā)的多元化、從上海出發(fā)的國際化、從國資出發(fā)的證券化?！碧K曉如是說。

尚世影業(yè)希望通過引入資本的方式來“去國企化”?！拔覀儾幌胍攧胀顿Y者，主要是想吸引戰(zhàn)略投資者?！睂ι惺烙皹I(yè)這個純粹的國企來說，證券化的意義顯然更加復雜和深刻，意圖絕非簡單粗暴的“圈錢做大”，引入外部資本可以幫助其加速股份制改革，同時借助資本的力量加快產(chǎn)業(yè)鏈投資和并購。蘇曉毫不掩飾，引入戰(zhàn)略投資者的重要目標也是為了將來的IPO順利進行。

證券化（Securitization)是企業(yè)實現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營向資本經(jīng)營的必然路徑。對SMG自身來說，要在15年內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)收入過千億的發(fā)展目標，僅靠速度相對緩慢的內(nèi)生式發(fā)展是不夠的，并購、重組是必走之路。

國內(nèi)外大型傳媒集團一般以3~5年為一個周期，開展產(chǎn)業(yè)縱向和橫向的并購。如華誼兄弟，今年以6.72億元的價格收購銀漢科技50.88%的股權，加上對于張國立的浙江常升影視公司的并購，穩(wěn)居355支創(chuàng)業(yè)板市值第一寶座。自登陸創(chuàng)業(yè)板以來，華誼兄弟股票已經(jīng)累計上漲了820%。從創(chuàng)業(yè)板的總市值排行來看，位列第二位的碧水源總市值為374億元。而就在2012年底，華誼兄弟的總市值才為86億元，與彼時位列第一的碧水源222億元的總市值相差甚遠。在業(yè)內(nèi)人士看來，華誼兄弟的此番巨變，同其在近年來越來越頻繁的并購舉動密切相關。

把視線拉到江蘇，可以看到在2011年底，江蘇幸福藍海集團為加快資本化進程，通過股權交易募集資金，在業(yè)內(nèi)發(fā)起了一輪私募，吸引全國30多家戰(zhàn)略投資機構和個人前來投資，最后以30倍溢價確定了13家投資機構和個人。江蘇廣電總臺及其下屬公司通過釋放幸福藍海26%的股權，募集資金6.08億元，基本解決了近期產(chǎn)業(yè)投入所需要的資金。

目前，幸福藍海正全力沖刺IPO，等待證監(jiān)會審核。如果順利實現(xiàn)上市，不僅能優(yōu)化公司股權、強化內(nèi)部管理，而且能夠募集可觀資金，有效解決影城拓展和影片制作所需的較大資金需求。

幸福藍海影視文化集團股份有限公司總經(jīng)理洪濤表示，他們更多考慮的是資源問題，即投資機構和個人能夠給他們帶來什么。比如以中國電影股份有限公司為代表的國有文化產(chǎn)業(yè)投資者，可以帶來在電影制作方面的合作；有以江蘇紫金文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金為代表的文化行業(yè)財務投資者，他們會引來影院投資方面的合作伙伴；還有以鄒靜之和吳秀波為代表的優(yōu)秀文化行業(yè)主創(chuàng)人員，這是為內(nèi)容創(chuàng)作方面積累資源。

這一輪私募以30倍溢價結束，洪濤還是比較滿意的。他認為這說明文化傳媒類的公司在資本市場上仍然比較缺乏，尤其最近這段時間，此類公司在創(chuàng)業(yè)板上漲飛快。對國有背景的文化企業(yè)，由于發(fā)展路徑比較穩(wěn)定，如果再加上較好的業(yè)績表現(xiàn)，可能更加會被市場看好。

浙江影視集團的融資過程則沒那么順利，原董事長倪政偉解釋道：“以前浙江影視集團有一家民營企業(yè)參股，但是民營企業(yè)跟我們著眼點不一樣，兩家在發(fā)展方向和模式上產(chǎn)生了很大的矛盾，后來花了很長的時間，靠談判把他們的股份回購，之后我們?nèi)渴仟氋Y了?！?

從資金角度來說，因為浙江影視集團有浙江廣電集團這個大平臺，所以不需要擔心資金問題?！拔覀儸F(xiàn)金流抓得比較規(guī)范，沒有出現(xiàn)太大的資金鏈斷裂。即使資金鏈出現(xiàn)問題，廣電集團也會給我們很大的支持，比如給我們無息貸款。而且我們公司做大以后，向銀行借貸會非常方便，利率都可以談判，這樣一來融資就顯得不是很迫切。我覺得等股改完成以后，能夠加入一些戰(zhàn)略合作伙伴當然會更好，但是現(xiàn)在因為有一個瓶頸沒有突破，對集團的后續(xù)動作有限制。”倪政偉說。

對于這些廣電系國企來說，前途是光明的，但道路是曲折的。

第一個大的困難，就是如何面對同民營企業(yè)的競爭。洪濤分析，“我們沒有任何壟斷地位可言。在完全市場化的今天，從好的角度講，我們是為了保證國有資產(chǎn)不要損失；從不好的角度講，當面臨一個較大利益的時候，我們不敢冒較大的風險去挑戰(zhàn)。但市場競爭是開放的，就是要冒這樣的風險才可能有大收益。而國企的路會走得比較穩(wěn)，一步一個腳印。”

盧涵則指出，對于廣電系國企來說，母公司的核心競爭力如何能轉移到子公司，也是一個不小的挑戰(zhàn)。頻道經(jīng)營、電視劇生產(chǎn)、電影生產(chǎn)、院線服務，各種業(yè)務需要的是不同的經(jīng)營邏輯、管理文化、人才結構，這是“茶、醋、酒”的關系，表面上看99%都是水，實際上1%的差別，導致了它們存在巨大的差異。電影院線的經(jīng)營，講究的是標準化服務，但影視內(nèi)容生產(chǎn)則是盡量非標準化，應創(chuàng)意化。同時經(jīng)營標準化業(yè)務與非標業(yè)務，對管理能力的要求很高。

易目唯(北京)文化傳播有限公司CEO包冉分析，目前廣電系公司的資本結構和企業(yè)架構尚需完善。它們這一輪股份化改造確實是按照國內(nèi)上市要求進行改造的，也基本達標，沒有硬傷，否則遞材料都過不去，初審就沒法通過。但是這并不意味著它們的資本結構和企業(yè)架構是完美的。只有實現(xiàn)了主業(yè)和輔業(yè)的有機剝離，才能夠?qū)崿F(xiàn)一整套產(chǎn)業(yè)鏈的運行。這有點像“雞生蛋，蛋生雞”的邏輯。華誼兄弟也是在上市之后，才有董秘胡明帶領的團隊專門負責企業(yè)架構的改造，而當前廣電系國企最大的目標仍是順利上市。

此外，廣電系國企還面臨做大總量與提升品質(zhì)的關系。量與質(zhì)，大與強，是完全不同的概念。對一個企業(yè)來說，做大總量固然重要，但達到一定量級以后必須提升內(nèi)在品質(zhì)，否則還是經(jīng)不起市場風浪的顛簸，甚至個頭越大散得越快。而現(xiàn)在大部分廣電集團的年度考核往往偏重于量，對質(zhì)的考核相對比較薄弱。事實上，企業(yè)的凈利潤也不能完全反映當年的經(jīng)營狀況，所以在考核凈利潤的同時還應該增設一些輔助指標檢驗產(chǎn)業(yè)發(fā)展品質(zhì)，并不斷完善健全這一考核制度。

然而，廣電系公司最大的挑戰(zhàn)，還是人才。倪政偉至今記得2006年的那個雨天，一紙任命下來，他要離開浙江廣電集團創(chuàng)收大戶——影視頻道總監(jiān)的位置，去接手一個新成立的影視公司，任董事長兼總經(jīng)理。當時他的心情，和漫天的雨滴一樣，帶著些許“風蕭蕭兮易水寒”的悲壯，“我一個光桿司令帶倆臨時員工，離開駕輕就熟的電視臺重新開疆拓土，對未來不是很有底?！?

浙江廣電集團總裁王同元的一席話激發(fā)了他的斗志：“你的頻道不就是面向浙江一省嗎，影視集團能面向全國甚至全世界，視野要更開闊一些，將來上市，建立一個強大的現(xiàn)代影視集團，不是挑戰(zhàn)更大嗎？”

洪濤同樣也是原江蘇影視頻道的總監(jiān)，他是一個喜歡挑戰(zhàn)的人，現(xiàn)在的身份已經(jīng)完全脫離事業(yè)體制?！耙悄芟胂蟮贸鋈暌院竽忝刻旄墒裁?，那個活兒一定沒勁。對于文化產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展，我是蠻有信心的。未來，企業(yè)和事業(yè)還有什么差別嗎？”洪濤現(xiàn)在干勁十足。

產(chǎn)業(yè)的市場化意味著：第一，打通社會資源、市場資源；第二，員工的評價體系是市場化的。如何讓廣大員工享受到發(fā)展成果？在保護員工正當合法利益的前提下個人收入與工作業(yè)績掛鉤，增量部分的分配如何向價值創(chuàng)造者傾斜？這樣思考和處理問題，才能調(diào)動真正干活的人的積極性。

愿景每個人都會講，但把概念變成一個個具體項目時，更大的考驗在于人。

在集團中層的大會上，裘新談到了這樣一個問題：剛來到SMG時，有朋友告訴他，沒有五年八年，沒有三四次成功失敗的教訓，沒有錢往里面砸，團隊是出不來的。裘新一直在反思這個問題，如果，四五年后這么多錢砸下去團隊出來了，靠什么留住團隊呢？

“這就要為解決員工團隊激勵問題留出合理、合法、合情的想象空間?！盨MG的解決之道，就是“證券化”。

　　國際愿景

中國目前頂尖的廣電傳媒產(chǎn)業(yè)集團，年收入已經(jīng)超過百億人民幣。而中國已經(jīng)是電視劇生產(chǎn)第一大國，2012年中國電影總票房超過170億元人民幣，成為僅次于美國的全球第二大電影市場，并有可能在5年之內(nèi)達到今天北美市場百億美元的規(guī)模。那么在廣電行業(yè)中，是否可能產(chǎn)生有國際影響力的傳媒集團？

從世界一流的文化傳媒集團和著名TMT企業(yè)來看，它們從來都不是“一招鮮”，不是只布局在產(chǎn)業(yè)上某一個環(huán)節(jié)。在傳媒產(chǎn)業(yè)鏈條中，內(nèi)容雖然是源頭，但不同程度的整合卻是未來的趨勢。

參考一些國際知名的案例。全球第一大多元化傳媒娛樂集團——迪士尼以動畫創(chuàng)意制作為源頭，帶動媒體運營、主題公園、衍生消費品等產(chǎn)業(yè)鏈后端，實現(xiàn)了一體化戰(zhàn)略。2011年，迪士尼旗下媒體運營、影視劇制作、主題公園、衍生消費品等四大業(yè)務板塊分別占總營業(yè)收入的46%、16%、29%和7%。

全球第二大綜合性娛樂傳媒集團——新聞集團從澳大利亞的一張地方性報紙起家，發(fā)展成融合媒體運營、電視網(wǎng)、電影制作、報紙雜志、出版和新媒體等的綜合性傳媒集團。2011年，新聞集團旗下媒體運營、影視娛樂制作、報紙雜志等業(yè)務板塊分別占其總營業(yè)收入的49%、21%和19%。

世界第三大綜合性傳媒集團——時代華納從美國一家地方性新聞周刊起步，確立電視、電影和出版三大核心業(yè)務。2011年，時代華納旗下電視媒體、電影制作、出版等業(yè)務板塊分別占其總營業(yè)收入的47%、43%和10%。

美國第二大互聯(lián)網(wǎng)服務提供商——康卡斯特自有線電視服務起步，在成為全美最大的有線電視網(wǎng)絡服務提供商后，又逐步向上游擴展媒體內(nèi)容，成為家庭娛樂和通訊服務的綜合集成服務商。2011年，康卡斯特旗下互動傳播、媒體運營、電影制作等主要業(yè)務板塊分別占其總營業(yè)收入的67%、26%和7%。

成為國際一流的文化傳媒產(chǎn)業(yè)集團，是SMG未來5~15年的戰(zhàn)略目標?！笆裁词荢MG的國際化？”裘新用了一個玩笑式的比喻?！巴ㄋ椎刂v，SMG的國際化就是‘傍大款’?！彼J為，SMG的國際化是要到國際上爭奪有限的、優(yōu)質(zhì)的文化創(chuàng)意資源。要與國際最有實力的傳媒機構合作，利用國際傳媒機構強大的資本和經(jīng)驗來搭建深度整合的平臺，把SMG布局在國際傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的高附加值環(huán)節(jié)。

包冉則對記者感嘆，“通俗一點講，再重復一遍黎瑞剛的玩兒法，大家會覺得人家都做出來了，沒意思。但是如果你想超越他的話，就必須向界外學習。比如騰訊入股華誼，萬達收購AMC，這都是有先例的?！?

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